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中国散伙人:无情总被名利扰 相逢可还是兄弟?

创新资讯蘋台2022-01-29 16:15:00

合伙不能继续,如何好聚好散?这里面的学问很多,很难有正确的答案,但有一点如果能更好的解决,可能会少一些纠纷,也少一些伤害。


很多创业人在谈到为什么与伙伴分手时,都会说什么价值观不一样,战略方向不一样。但事实上,真正导致分手的绝大多数都是名和利的分配。


4年前,一部《中国合伙人》风靡大江南北。


电影经典台词“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司”成为坊间热议话题。


电影的最后,三位合伙人分道扬镳,而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。


在中国传统人际关系学里,“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久,不仅小买卖如此,大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。


新东方三大佬,万通六兄弟,柳传志与倪光南,真功夫内斗等等,曾经的好兄弟、好哥们,因何剑拔弩张,甚至分道扬镳?




1

新东方:俞敏洪 王强 徐小平




俞敏洪、徐小平、王强将新东方做成中国教育第一股,被称为“新东方的三驾马车”。



初创时,三驾马车可谓黄金搭档,每人33%的股份,各司其职,但是新东方做大后,矛盾逐渐凸显。


首当其冲的问题是,因为利益的关系,新东方新的业务难以开展。


北京的新业务还能均等掌控,但是如果到上海、广州去发展,上海和广州算谁的业绩?图书出版公司算谁的业绩?远程教育公司算谁的业绩?

其次,新东方早期管理层中有不少裙带关系。外界因此戏称新东方人力资源的特点是“三老”,老同学、老乡、老妈:当时俞敏洪的母亲是公司的合伙人之一。这一点令从西方留学回来,视“规则为王”的王强无法容忍。

2000年,俞敏洪制订出一套统一战略,对学校进行股份制改革。



第一,合理的股份增发机制,让有能力新股东推进新业务。


公司每年都有期权,俞敏洪每年申请期权,发给能干的人,谁干的多,就发给谁,这些“新人”能持续拿到新东方的股权。这样新业务不断由有能力新股东来参与、推进。

第二,用10%的代持股份吸引新管理者,撇开裙带关系。


新东方共一亿股,在公司股份制改革中,怎么分?俞敏洪特别询问了一家咨询公司,咨询公司要求作为创始人的他持有55%的股份,称这样可以更好的控制公司发展。


在分股时,俞敏洪被分到55%,但他拿出10%作为代持股份,自己只拿45%。为什么拿出10%?因为俞敏洪觉得新东方需要新的管理者。按他自己的话说,“家族成员再在新东方,会形成新东方的发展障碍”。

俞敏洪花了4年时间周旋在管理层、地方、部门之间,总算把松散合伙制变成真正股份制,但问题没有完全解决。大家对于分完股份后的权利分配仍存在分歧。

当时会出现这样的问题:到底谁是第一副总裁?因为俞敏洪是创始人,大家认为他当第一总裁都没问题,但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁就有了疑问,徐小平和王强都会问“凭什么让我当第二副总裁?”

由于管理层依旧无法达成共识,最后,核心团队辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶。


颇具戏剧性的情节是:一次俞敏洪得知徐小平带员工进行“革命”,反对他的改革,便直接让人把徐小平的办公室占了。徐小平上班一看,见到自己办公室里坐着别人,几乎说不出话来。

分歧的最后,徐小平、王强离开新东方,“战争”宣告结束。离开后的两人创立真格基金,成为业界著名的天使投资人。

截止2016年4月,真格基金已经投资了296个项目,天使轮投资占75%,36%的项目进入下一轮融资,5.7%的公司过了“C轮死”门槛,其中还包含2个独角兽企业。

散伙后,他们依然维系着革命友谊,每年抽出空闲进行两三次聚会,偶尔给对方写信。但三人不再像过去那样无所不谈。

徐小平认为新东方不符合他的发展期待,却又说:“有一太平洋的话要跟俞敏洪说,但一滴都不想滴出来”。因为他担心,“俞敏洪是不是有这个海纳百川的胸怀,来容纳我波浪滔天的献言献策。”




未来,三人会不会再合作?


“三个人一起玩是好,但是要和不同的人玩,才会玩出不同的意思。”则是俞敏洪笑着给出的答案。


三个人散伙,首先,说明公司没事先设定具体管理制度;


其次,“规则大于人情”,用兄弟情义来追求共同利益,无法长久;


第三,作为公司最高决策层,企业怎么走,每个人的权力利益怎么分配,如果不能非常明确扔在桌面上,只是自己在消化,按照自己的时间表走,注定让公司陷入混乱。




2

万通:潘石屹 冯仑 王功权易小迪 王启富 刘军


1991年,“万通六君子”在海南成立海南农业高科技投资联合开发总公司(万通前身)。




王功权是法人代表、总经理,冯仑和刘军是副董事长,王启富是办公室主任,易小迪则是总经理助理,潘石屹主管财务。

初期,“六君子”股份均等,谁都没有绝对的决定权,身为老大的王功权也不例外。这一“均权”模式直接导致了6人此后分道扬镳。

1995年之前,六兄弟配合得很好。当时,6个人以海南为中心,分散在广西、广东附近等省份。


1995年起,万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地,6人分布在不同省份。由于当时沟通不便,造成信息不对称。


再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同,不可避免得,大家在一些事情上形成分歧,相互之间越来越不容易协调。

虽然资源和结构发生变化,但6个人仍保持个人收益上的平均主义。他们确定了3条不成文的规矩:


第一,不许有第二经济来源;

第二,不转移资产,不办外国身份;

第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司,六个人共同控制这笔钱


但三大规矩并没能维持团队的稳定与协调。1994年,万通六君子在广西西山开会,史称“分裂会议”。



会议期间,大家互不认可对方的项目,无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理,北京资源配置最多,有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱,导致万通总部被彻底“架空”,谁拿到各地的具体项目,谁就是老板。


由此带来的个中矛盾众说纷纭,最盛行的说法是,当时冯仑要投项目,但管钱的潘石屹不给钱,矛盾因此白热化。

另外,6人对公司的发展战略也产生了分歧。有些无法全票通过的项目,在部分人的强力主导下依旧实施,但做得顺利还好,一旦不顺利就会互相抱怨。


例如1994年收购东北华联,6人的意见并不统一,在冯仑和王功权的坚持下,万通用7000万完成收购,但之后的整合一直不顺利,成了一个费时、费力、费钱的乱摊子,最终亏损4000万,冯仑和王功权受到其他人指责。

战略分歧带来了最核心的问题——万通的钱往哪投。6人对资源分配的意见冲突不断,“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

如今看来,散伙如同谈恋爱分手一样,虽残忍,但有时候残忍了,反而对大家都好。

散伙后,潘石屹创立SOHO中国;冯仑留在万通集团,参与创建了中国民生银行;王功权成为鼎晖创业投资基金合伙人及创始人之一;易小迪创建阳光100,并选择在香港上市;


王启富从事地方行业的投融资业务;最低调的刘军摇身一变,担任成都农业高科技有限公司执行董事、总经理。




3

真功夫:蔡达标 潘宇海


合伙人像万通、新东方这样“和平分手”、“分手后还是朋友”的不在少数,但像快餐连锁企业“真功夫”这样“内斗”与恶斗的着实不多。



真功夫“内斗”可分为三个阶段:

第一阶段:家族企业时期。


1994年,潘宇海与姐夫蔡达标搭档创业,各出资4万元将潘宇海的168甜品屋改名为168蒸品餐厅(真功夫前身)。此时,潘宇海占股50%,蔡达标占股25%,蔡妻潘敏峰占股25%。

第二阶段:引入风投期。


2006年9月,蔡达标与潘敏峰离婚,潘敏峰将25%的股权让渡给蔡达标,以换取子女抚养权。2007年,真功夫引入今日资本和中山联动两家风投约3亿元人民币注资。



公司股权结构由此发生变化:蔡达标、潘宇海各占真功夫41.74%股份,东莞双种子饮食有限公司占10.52%股份,今日资本与中山联动各占3%。其中,蔡、潘两人又各持双种子50%的股份并列第一大股东。

成功引进风投后,公司的经营管理要求更为规范,蔡达标趁机提出“去家族化”。期间,潘宇海认为蔡达标借机把与自己关系密切的管理人员都赶走,认为蔡对企业功臣的处理不人道,双方因此发生争执。

第三阶段:蔡达标控股中山联动期。


2009年,蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天(蔡达标全资拥有企业),后者占中山联动66.67%股权。


股权变更后,蔡达标间接控制中山联动控股真功夫的3%股份,总控股达到44.74%,加上他所拥有的双种子公司控股股权,其实际控股50%,变成第一大股东。

在此期间,潘宇海认为真功夫主要供应链已经全部由蔡达标的兄弟姐妹控制,公司利润严重下滑,财务反映经常有大额异常资金拨付。

此时,蔡达标以运营资金缺乏为由要求董事会通过同意向银行贷款的决议,潘宇海提出要先审计看账,再看是否需要申请贷款。


蔡达标坚决不同意查账,两人不欢而散。相关报道称,蔡达标以“去家族化”为名,处处排挤潘宇海,以致后者连公司大门、公司内网都进不去的地步。

2010年,潘宇海通过知情权诉讼开始司法审计。审计发现蔡达标违法犯罪线索,司法机关于2011年开始对蔡达标立案侦查。


2013年12月,蔡达标因涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪一案在广州市天河区人民法院迎来了一审判决,,并处没收财产人民币100万元。

在这场没有硝烟的战役中,一个“局外人”最为悲情,她就是蔡达标和潘敏峰的女儿蔡慧婷。蔡达标初次出庭受审时,旁听席上的蔡慧婷眼中含泪,不断小声地叫着“爸爸”。听到女儿的呼唤,蔡达标再也忍不住,眼泪夺眶而出。

蔡达标被判定罪名成立后,蔡慧婷曾发出一条微博:“妈妈,面对今天这个结果,您得偿所愿了吗?


您现在是不是很幸福?我仍然清晰记得你赶我和弟弟出门的那一天,虽然您狠心与我和弟弟断绝关系,这让我和弟弟的心一直在流血,但是在我22岁的今天,请允许我最后一次向您说一句:妈妈,谢谢您!”

因为蔡慧婷的发声,这场真功夫之争愈发扑朔迷离,表面上是蔡潘两人的战争,背后确是蔡、潘俩“亲家”的殊死搏斗。

这场“夫妻离异、前夫入狱、母女反目、妻弟上位”的家族企业内斗,从个人到公司,都没有真正的赢家,即便是抢回真功夫控制权的潘宇海。




4

伊利:牛根生 郑俊怀


1983年,郑俊怀和牛根生同时调入呼市回民食品厂(伊利前身),郑俊怀任厂长。牛根生出色的表现让郑怀俊刮目相看,将其视为左膀右臂。



在郑俊怀的带领下,伊利的规模迅速扩张,成为行业无可争议的头一号,郑俊怀也被外界尊为“中国乳业教父”。

但另一边,牛根生却愈发觉得有力使不出。当时,牛根生认为伊利应该实施“超常规成长”的战略,这让更习惯稳扎稳打的郑俊怀感到“无法控制”。


于是,习惯了“大家长”身份的他开始掣肘牛根生的影响力。

在伊利干了16年的牛根生,在资源调动方面开始越来越不顺,最极端时,申请一把扫帚都需打报告审批。最后,他以“外出学习”的借口离开了伊利。

牛根生回忆称:“当时非常难受,一生当中我非常难受的有那么三次、两次,这是其中的一次,几乎到了欲死的程度。”




评论称牛根生离开的原因是“功高震主”,称他瓜分郑俊怀的威望,导致郑怀俊失去对伊利的“控制感”。这种控制感,也被认为是日后郑怀俊身陷囹圄的重要原因之一。


为了掌控伊利,1999年,郑怀俊成立华世商贸,用于收购伊利法人股。


由于缺钱,他采取曲线MBO灰色做法:让一家奶牛场贷款1500万,供华世商贸购买伊利股票,后者再以这些股票做抵押,从银行贷款还给奶牛场,用于还贷。

除了华世商贸,郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。其中一条是启元投资,由郑俊怀担任法定代表人,持有伊利4.38%的法人股。


另一条是金信信托,2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托,外界普遍认为,金信信托不过是郑俊怀的过河工具。

2004年,郑俊怀等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收购计划顺风顺水时,证监会的质询函打破了这一进程。


12月17日,,对郑俊怀等人进行立案调查,并在其后认定郑俊怀等人通过购买国债、质押、回购等一系列操作,套用现金,用于购买政府出让的伊利股份。

2005年,,一代乳业教父传奇戛然而止。

几乎就在郑怀俊成立华世商贸的同时,牛根生带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。


刚开始,伊利名声在外,蒙牛只能夹缝中求生存。聪明的牛根生决定靠伊利的“势”,出自己的“名”。

1999年4月1日,呼市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告:向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!

一夜间,人们记住了蒙牛。

此后的短短8年时间里,牛根生带领蒙牛成为全球液态奶冠军,被视为中国企业顽强崛起的标杆。

2004年,蒙牛在香港联交所挂牌上市,成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业,牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

所谓“天下无不散之宴席”,聚散离合也是创业与人生常态。

合伙创业,如何才能走得更加长远?


合伙不能继续,如何好聚好散?这里面的学问很多,很难有正确的答案,但有一点如果能更好的解决,可能会少一些纠纷,也少一些伤害,这就是名利的分配。

时尚集团董事长刘江曾在谈到创业合伙人的问题时说,20多年经验告诉他,创业合伙人一直走下去是很难的,要避免合伙人分手,一定要事先想好可能导致分手的原因并且去提前去解决。

“很多创业人在谈到为什么与伙伴分手时,都会说什么价值观不一样,战略方向不一样。”刘江说,但事实上,真正导致分手的绝大多数都是名和利的分配。

“在公司规模小的时候,大家走到一起比较容易,到一定程度,就会有名的诱惑,利的诱惑,考验意志和品行。”刘江说。



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